# 历年论文
# 成本管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。 该系统包括远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆 盖全省56家县级“二甲”综合医院，实现“省医”优质资源的共享，持续提升基层医院医疗服务水平 。 项目总投入386万，历时13个月，在2018年9月底通过医院的正式验收并顺利上线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目的进度管理在项目实施过程中的重要性， 首先论述项目成本管理的基本过程及各过程要完成的主要工作，然后再阐述成本管理过程中采用的技术、 方法和取得的效果，最后结合实际项目经验，谈谈笔者在成本管理过程中的经验和体会。
正文：
1、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该医 院是该省最大的三级甲等综合医院，年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在 以十个百分点的速度增加，医院的综合承载能力已接近极限。在省卫计委的大力支持下，该院决定进行 “智慧诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易维护 性和易扩展性采用三层B/S架构，为便于对接，用编程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用 rational rose进行uml建模，load runner 进行系统测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、双向转 诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学”6大模块，该系统涉及的会诊视频设备和病理扫描设备外包， 提供统一的接口，然后集成到系统之上。最终把该系统部署在该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设的经验， 此外由于项目复杂，除了“省医”外，还涉及全省56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和 风险。我作为项目经理，除了对其他项目管理领域进行严格的管理、控制外，特别把主要精力放到了的项目的 成本管理上，笔者决定在成本规划阶段进行合理、科学谋划，制定准确的成本估算和预算，并在项目实施过程 中及时把握进度情况，避免由于前期工作考虑不周引起后期的频繁返工、非一致性成本过大的情况。
二、项目成本管理的过程、方法和效果
项目的成本管理是项目管理的重要组成部分。在项目实施过程中，为了保障完成项目所花费的实际成本不 超过预算成本，需要开展成本规划、成本估算、成本预算和成本控制等一系列管理活动。
1、成本规划阶段，笔者带领项目团队制定的成本管理计划，为项目的成本管理提供指南。在项目成本管理 计划中具体说明了如何进行成本管理，比如成本估算的可接受区间设定为不超过正负10%；成本控制的临界值即 允许出现的最大偏差是10%；绩效测量规则采用挣值管理（EMV）规则；对成本的报告格式及频率的设定；过程 管理等内容。
2、成本估算和预算阶段，成本估算是指编制为完成项目各活动所需的资源成本的近似估算。通过识别并分 析项目成本的构成科目，估算每一个成本科目的成本大小，并分析协调成本间的比例管理。常用的工具和技术包 括类比估算法、自下而上的成本估算法等。成本预算是指总成本估算分配到各项活动或工作包上，最后确定关系 成本预算支出的时间计划和每一时间点对应的累计预算成本，制定出成本预算，建立成本基线。常用的工具和技 术包括成本总计、参数模型等。在成本估算和预算阶段，以WBS为基准，对项目30个子系统，180个功能点，结合 目前开发人员的技术水平和进度计划，采用自下而上的成本估算法，进行详细全面的成本估算。
以人员成本为例，当时高级开发工程师的人力资源成本，大约在3万/人月，测试人员大约在1万/人月，以此 费用为基础，根据各活动的人力资源安排，就可以得到活动的人力估算成本，进而知道工作包汇总人力估算成本。 我们同时也按工作包金额的3%考虑了应急准备金。在管理成本方面各种会议、培训、专家知道费、咨询费等这个 成本也必须摊入项目成本，加上现场开发成本和实施成本，估算成本大约在380万，其中软件成本200万，硬件成 本100，实施成本80万。正负在5%以内。
借助Project2013工具，解决估算过程中大量的计算工作。成本估算得到相关干系人认可后，笔者为每个工作 包建立预算成本，并为具体的每项活动进行成本分配，建立项目成本基线，并结合每项成本预算支出的时间计划及 每一时间点对应的的累计预算成本，制定了项目成本预算计划，考虑到项目团队中有部分开发人员较少参与大型信 息系统开发，一方面采用关键任务的人员配备实行AB角工作制定，由一名技术水平较高的成员带领一名开发经验不 足的人员，这些措施节约了近10万元的技术培训费用，降低了项目成本。
3、成本控制主要包括识别可能引起成本基准变化的因素，应施加影响；以工作包为单位，监督成本实施情况， 发现偏差，查找原因，采取必要的纠正措施。成本控制阶段，笔者通过召开绩效会议来评估项目活动的成本和进展 情况，采用成熟有效的挣值管理和预测技术，对某个工作包进行估算EV的时候，采用50/50法则。每半个月进行一 次实际成本与计划成本的对比。根据CV、SV和CPI、SPI的值，进行项目成本和执行情况分析。对于出现的偏差， 查找原因并立即采取纠正措施。在进行第10次绩效测量时，发现CV和SV的值小于0，CPI和SPI值小于1，调查后发 现主要原因是负责病历采集前置机程序开发的2名工程师对病历的结构化归档技术和方法不太熟悉，医学常识和病 历归档的计算机技术相结合的知识欠缺。我和团队成员发现这个问题后通过公司的PMO办公室邀请了一名资深电子 病历结构化归档的专家加入到开发小组进行工作指导。此举虽然表面上看增加了开发成本，但是因为部署在各个医 院信息机房的电子病历采集前置机程序是整个系统中最为关键的部分，由于病历数据的严谨性，对程序的正确性和 软件质量要求很高，虽然开发成本增加了，但事实证明这样做大大减少了返工情况，提高了开发效率，尤其是高质 量的软件使后期的改正性维护成本大大降低，从总体上反而减少了项目的成本支出。
三、项目总结
综上所述，通过以上几个方面对项目进行进度管理，使该项目的成本得到了有效控制，保证了该系统顺利上线 运行，运行至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省医领导的一致好评。回顾起来，正是因为采用了科学的成本 管理控制，才促成了项目的成功。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足， 查找原因，努力改进，更好的服务于项目管理工作。
# 范围管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。 该系统包括远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆盖全 省56家县级“二甲”综合医院，实现“省医”优质资源的共享，持续提升基层医院医疗服务水平 。项目总投 入386万，历时13个月，在2018年9月底通过医院的正式验收并顺利上线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例,从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解 结构、确认范围和控制范围等几方面，论述了大型复杂信息系统项目范围管理的重要性，以及如何通过科 学地运用信息系统项目范围管理的知识及方法，保障项目的顺利实施。
正文：
一、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。 该医院是该省最大的三级甲等综合医院，年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量 都在以十个百分点的速度增加，医院的综合承载能力已接近极限。在省卫计委的大力支持下，该院决定进 行“智慧诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易 维护性和易扩展性采用三层B/S架构，为便于对接，用编程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用 rational rose进行uml建模，load runner 进行系统测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、双向转 诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学”6大模块，该系统涉及的会诊视频设备和病理扫描设备外 包，提供统一的接口，然后集成到系统之上。最终把该系统部署在该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设 的经验，此外由于项目复杂，除了“省医”外，还涉及全省56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的 开发难度和风险。所以笔者认为，做好项目管理计划，管理好需求变更，防止需求蔓延，确保项目的范围可 控，才能有效的确保项目成功。
二、项目范围管理的过程、方法和取得的效果
项目范围管理是项目管理过程中的核心环节之一，项目经理必须从全局统领和管控好项目的范围， 很多时候，客户方缺少范围意识，项目团队需要帮助客户进行需求和范围的梳理，明确项目的范围和边界， 后续工作才能开展的更顺畅和准确。
一、统筹兼顾，编制详细的范围管理计划、需求管理计划和范围说明书
项目范围管理计划规定了如何对项目范围进行定义、如何创建工作分解结构，如何对范围进行确认 等。需求管理计划则描述了整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求，两者是项目范围管理的指南。 所以，在项目启动之初，我就召集项目团队全体成员依据项目章程、项目管理计划着手制定详细的项目范围 管理计划和需求管理计划。在计划编制的过程中我们聘请了相关领域的专家，依靠其丰富的经验和理论知识， 对计划进行分析和完善，由于考虑到专家判断的局限性，我们又利用公司组织过程资产中的一些模版和标准， 作为专家判断的一个补充，来规范计划的制定。
计划制定之后，我和团队成员开始收集需求，为了需求收集的完整及准确，我和团队成员对医院科 室主任、院领导等重要干系人分别做了访谈和问卷调查，并且组织了数次研讨会，确保需求收集准确、完整， 并且整理形成需求文件。
根据项目范围管理计划和项目章程，，我们对收集到的需求进行范围裁剪，并且对需求优先级进行 了排序，确定了项目的精准范围，在此基础上制定了详细的项目范围说明书。事实证明，充分而详细的项目 范围管理计划和范围定义，为后来项目的顺利实施奠定了坚实的基础。
二、细心严谨，创建详细的工作分解结构
创建工作分解结构wbs就是将项目的可交付成果分解的为更小的、更易于管理的工作包。WBS的创建 对项目来说意义重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标清晰起来，为项目管理提供了重要的 依据。
我和项目团队在制定WBS时逐层深入，按照常用的8/80法则和100%原则，将项目的生命周期做为分解 结构的第二层，各生命周期的可交付成果作为分解结构的第三层，逐层向下继续分解，最终分解出所有的功能点 和工作。工作分解结构完成之后，每个独立的工作包都分配给相关的项目组和人员，并且明确了每个工作包的负 责人，防止出现推诿和扯皮的情况。
三、未雨绸缪，进行范围确认和范围控制
项目范围确认是对可交付成果进行的正式认定。范围确认应贯穿整个项目的生命周期。在项目实施过程 中，每当有阶段性交付物产生，我们都会及时同客户进行确认，并将确认结果以书面形式记录下来。
范围确认并不是一件容易的事情，在与客户的沟通上，我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后 续的工作，而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统，无法确认，针对这种情况，我们在提交相关文档给 客户以后，强调范围确认虽然是正式的，但是也并不意味着范围就是铁板一块，不能再做修改的，只需要走标准 的变更流程，，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效的完成范围确认。
范围控制就是在监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程，因此在项目中，我定期组织相关干系 人召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照项目范围说明书，查找范围偏差，并作出分析，杜绝一切项 目蔓延，对已经发生的蔓延进行纠偏。例如在一次项目审查会上，我发现系统管理功能中增加了统计在线时长的 功能，在查阅了系统变更记录之后，我并没有发现有类似的变更记录，于是我对照责任矩阵，找到了负责这个模 块开发的人员A,A告诉我说增加这个功能是由信息科的主任提出的，他觉得这个功能比较简单，于是就直接给添 加上了，针对这个事情，我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员 提交了正式的变更，走正常的变更流程。
作为项目经理的我深知，项目的范围不是一经确认就不可以更改的，项目干系人处于项目利益、自身利 益以及各种情况考虑， 总会提出一些影响范围的变更，管理这些变更，就需要我在对项目进行规划的时候，就制 定好变更控制流程，并且成立变更控制委员会，所有涉及到项目基准的变更都需要通过变更委员会的审批。有了这 些流程和CCB的控制，使得项目范围得到有效的控制。
三、项目总结
综上所述，通过以上几个方面对项目进行范围管理，成功的控制了系统的范围，保证了该系统按时上线运 行，运行至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省医领导的一致好评。但是回顾起来还是存在一些不足之处的， 在收集需求时我们的项目成员无法有效的引导客户说出需求，导致需求收集效率较低，需在今后加强锻炼，注意培 养和改进。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习,以便于更好的服务于项目管理工作。
# 进度管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该系统包括远 程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆盖全省56家县级“二甲”综合医院， 实现“省医”优质资源的共享，持续提升基层医院医疗服务水平 。项目总投入386万，历时13个月，在2018年9月底通过 医院的正式验收并顺利上线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目的进度管理在项目实施过程中的重要性， 从规划进度 管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，进度控制等方面，论述了大型复杂 信息系统项目进度管理的重要性，以及如何通过科学地运用信息系统项目进度管理的知识及方法，保障项目的顺利实施。
正文：
一、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该医院是该省最 大的三级甲等综合医院，年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在以十个百分点的速度增加， 医院的综合承载能力已接近极限。在省卫计委的大力支持下，该院决定进行“智慧诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易维护性和易扩展 性采用三层B/S架构，为便于对接，用编程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用rational rose进行uml建模， load runner 进行系统测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学” 6大模块，该系统涉及的会诊视频设备和病理扫描设备外包，提供统一的接口，然后集成到系统之上。最终把该系统部署在 该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设的经验，此外由于 项目复杂，除了“省医”外，还涉及全省56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和风险。笔者认为，做好项 目进度管理，防止进度失控是非常关键的。只有确保项目进度可控，才能有效保障项目的成功。
二、项目进度管理的过程、方法和效果
项目进度管理是项目管理过程中的核心环节之一，项目经理必须从全局统领和管控好项目的进度，后续工作才能开展 的更顺畅和准确。
1. 制订项目进度计划
项目进度计划是整个项目进度管理的基础，也是整个团队后期行动的指南。一个完善的计划可以最大限度保证整个项目 在预定的时间内顺畅的执行。所以在项目初期我召集了项目团队核心成员，开发技术骨干和领域专家一起讨论，依照项目管理计 划和项目章程，对进度计划进行分析、编写和完善，考虑到专家判断的局限性，我们又利用了公司组织过程资产中的一些模版和 标准作为补充，通过大家的努力，制定了详细的项目进度管理计划，从而为后续的进度管理建立准则。
2. 定义活动
进度管理计划制定完成之后，笔者和项目团队组织项相关专家召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议上我们分析了 项目特点、研究了范围基准，在此基础上业务专家提出业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的 分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动清单、活动属性、以及里程碑清单。
3. 排列活动顺序 制定项目进度网络图
定义活动完成之后，我们与相关干系人进行了深入详细的沟通，顺利理清了项目各个活动的依赖关系，确定了活动的实施 顺序，并绘制了单代号网络图。这里工作的重点是对客户业务流程的分析，在院领导的大力支持下，召开了数次工作会，由信息处 牵头，医院相关科室指派专人负责梳理工作流程，并参考我单位以前成功实施的案例，制定了一套统一的工作流程。这也为本项目 实施打下了良好基础。
4. 估算活动资源
活动资源估算是项目制订进度计划前的一项重要工作，它直接关系到项目各项具体活动的完成时间和完成整个项目所需要 总体时间的估算和各项活动资源的配给。若活动资源不够，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之，则会造成资源浪费，造成无 谓的损失。因此我和团队成员在对项目活动资源进行估算时，一方面根据活动清单对项目所用各类资源进行了自下而上的估算，另 一方面邀请了相关领域专家，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以 及存在的风险等客观条件，共同进行了资源 估算。最终确定了项目的资源需求，并且完成了资源分解结构。
5. 估算活动持续时间
根据模块的不同，结合活动清单、项目范围说明书以及资源日历，我决定采用专家判断和类比估算方法估算各活动的持续 时间。比如远程教学模块由于之前公司做过类似的模块，所以对于这个模块相关的活动历时我采用类比估算方法估算活动持续时间。 而对于远程影像模块我则邀请相关专家对模块相关活动的持续时间进行估算，对于专家估算值偏差较大的部分，则采用三点法计算， 这样做有效的提高了估算值的可靠性。与此同，对于重要工作的估算时间，我们预留了一定的储备，以确保在特殊情况下，仍然能 有调整的余地，防止不确定因素对进度产生影响。
6. 制定进度计划
根据资源需求和资源日历利用关键路径法制定了项目进度计划，形成进度基准；基于大家对工作包资源和历时的统一认识， 我们依照网络图计算了项目的关键路径，得出了项目的预计工期，确定了各个工作的自由时差和总时差，这又为进一步的资源调整 提供了可能。通过对网络图的研究，在非关键路径上找到诸多资源闲置的时间节点将这些资源调整到关键活动中，优化了资源分配 和项目进度。除此之外我还利用甘特图简单直观的特点，编制了项目的里程碑进度计划。为上级领导及时了解项目进展提供了便利。
7. 控制进度
根据进度计划严格监控项目进度。进度控制是进度管理工作的重点，尤其对于这样的大型项目更要做好进度控制工作。我 利用每周项目例会，各项目小组汇报项目进度绩效数据，利用甘特图和“香蕉”型曲线进行比较，在第一时间发现进度问题，及时采 取措施，保证项目在进度计划内实施。另一方面，和项目团队调整计划，优化进度计划，优先安排可以测试的模块，从而有效的避 免了整个工期的拖延。
综上所述，通过以上几个方面对项目进行进度管理，使该项目的进度方面得到了有效控制，保证了该系统顺利上线运行， 运行至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省医领导的一致好评。回顾起来，正是因为采用了科学的进度管理控制，才促成了 项目的成功。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足，查找原因，努力改进，更好的服 务于项目管理工作。
# 人力管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该系统包括远程会诊、 双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆盖全省56家县级“二甲”综合医院，实现“省医”优质 资源的共享，持续提升基层医院医疗服务水平 。项目总投入386万，历时13个月，在2018年9月底通过医院的正式验收并顺利上 线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目的人力管理在项目实施过程中的重要性，首先论述项目人力管 理的基本过程及各过程要完成的主要工作，然后再阐述人力管理过程中采用的技术、方法和取得的效果，最后结合实际项目经验， 谈谈笔者在人力管理过程中的经验和体会。
正文：
一、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该医院是该省最大的三级 甲等综合医院，年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在以十个百分点的速度增加，医院的综合承载能力 已接近极限。在省卫计委的大力支持下，该院决定进行“智慧诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易维护性和易扩展性采用三层 B/S架构，为便于对接，用编程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用rational rose进行uml建模，load runner 进行系统 测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学”6大模块，该系统涉及的会诊视频设 备和病理扫描设备外包，提供统一的接口，然后集成到系统之上。最终把该系统部署在该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设的经验，此外由于项目复杂， 除了“省医”外，还涉及全省56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和风险。所以若是想要取得项目成功，必须有良 好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建 项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”， 对项目的成败有着至关重要的作用。
二、项目的人力管理过程、方法和效果
做好项目的人力资源管理，首先需要面对如下几个问题;
其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其三、如何做好大型项目团队开发 编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，通过组编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目 绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面详尽阐述。
一、人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。首先根据活动资源估计，结合项目的业务结构和公司的组织 结构，把项目分成了个项目组，每组设组长一名。组长直接向我汇报，这样一方面能减少沟通渠道，提高人员的沟通效率，另一方面也能 划分责任，保证不发生推诿和扯皮的问题。 在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项 目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。
二、组建项目团队
组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该 项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组 均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要10名开发人员，这些人员都需要向产品研发部 门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个7人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的 组织结构图中。
对于研发人员中无法满足的3名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须 通过其它途径解决。因为后台开发采用的是Java技术，这类人才在软件外包公司比较多。另外，本项目所需Java开发人员在项目前期需求较多 而后期需求较少，因此综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从经常合作的外包公司临时聘用3名Java开发工程师加入项目团队。
三、项目团队建设
项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队 建设方法来保持项目组的热情。
由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，我安排了一次团建活动活动。前半时 段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组成员基本都能 叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对我了解项目组成员的性格特点 有很大的帮助，让我在后面的管理工作中也更有针对性。
为了保证大家的沟通效率，提高大家的熟悉程度，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与院方协商，院方专门为本项目组腾出了一 间办公室，供项目组集中办公使用。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决 问题和知识共享非常有用。并且笔者在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次 小组活动，且小组成员还可获得一定的奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。
四、管理项目团队
管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察， 一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行 妥善处理，避免影响到更大范围。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。
三、项目总结
综上所述，通过以上几个方面对项目进行人力管理，使该项目团队成员一直能保持昂扬的斗志和极高的效率，保证了该系统顺利上线 运行，运行至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省医领导的一致好评。回顾起来正是因为项目期间科学的进行人力资源管理，才能取得这 样好的结果。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足，查找原因，努力改进，更好的服务于项目管理 工作。
# 整体管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该系统包括远程会诊、双向转诊、远程 病理、远程影像、远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆盖全省56家县级“二甲”综合医院，实现“省医”优质资源的共享，持续提升基层医院 医疗服务水平 。项目总投入386万，历时13个月，在2018年9月底通过医院的正式验收并顺利上线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目的整体管理在项目实施过程中的重要性，首先论述项目整理管理的基本过程及 各过程要完成的主要工作，然后再阐述整体管理过程中采用的技术、方法和取得的效果，最后结合实际项目经验，谈谈笔者在整体管理过程中的 经验和体会。
正文：
一、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该医院是该省最大的三级甲等综合医院， 年门诊量300万人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在以十个百分点的速度增加，医院的综合承载能力已接近极限。在省卫计委的大 力支持下，该院决定进行“智慧诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易维护性和易扩展性采用三层B/S架构，用 编程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用rational rose进行uml建模，load runner 进行系统测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、 双向转诊、远程病理、远程影像、远程心电、远程教学”6大模块，该系统涉及的会诊视频设备和病理扫描设备外包，提供统一的接口，然后集成到 系统之上。最终把该系统部署在该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设的经验，此外由于项目复杂，除了“省医”外， 还涉及全省56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和风险。于是我和我的团队决定 在通盘考虑项目整体管理、如质量、进度和风险 的同时，在需求分析、沟通管理、整体变更管理、配置管理方面下大力气，避免由于考虑不周引起后期频繁返工、从而造成非一致性成本过大的不利局 面。
二、项目整体管理的过程、方法和取得的效果
项目整体管理实际上是对项目的全盘考虑，是从全局的、整体的观点出发并通过有机地协调项目的进度、成本、质量和资源等，在相互影响 的项目各项具体目标和方案中进行权衡和选择，尽可能的消除各单项管理的局限性，避免顾此失彼。
1、制定项目章程
为保证项目顺利实施，笔者与项目团队首先协助发起人编制项目章程。考虑到项目章程的重要性和权威性，章程制定完成后我们召开了项目启 动大会，邀请了省卫计委、医院主要领导、临床医技医务人员、远程医学中心工作人员、医院信息处领导等重要干系人共同确认和签字，明确了项目概 况，产品需求，干系人的需求和期望，概要的里程碑计划等内容，并且对我进行了项目经理授权。之后，通过医院信息化部，将项目章程发给医院各个 科室主任等项目干系人，使得各项目干系人的利益集中到项目章程上，便于以后的冲突解决和沟通。
2、制定项目管理计划
我和项目团队依据项目章程，借助project着手编制整个项目的管理计划，包括进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员配备管理 计划、风险管理计划、配置管理计划等。由于该项目涉及6大模块及接口，笔者按照技术相关性成立了3个子项目组，并分别任命子项目经理，对子项目 进行分别管理，子项目经理向笔者汇报。与此同时，项目团队与省委计委方、省医院方、各接入医疗机构建立了有效的沟通汇报及确认机制。而且设计 并界定项目各个阶段需要开展的工作、项目可交付物的要求和规定。
3、指导和管理项目执行
在项目执行过程中笔者严格根据项目管理计划对项目的执行进行指导和管理，对项目工作进一步划分为一系列具体实施阶段，系统需求分析、 系统设计、系统实现、系统测试、软件系统安装调试、数据准备及加载、系统试运行。每个阶段完成的里程碑式的交付物，各项目小组的项目经理要组 织相关干系人进行评审，评审通过才开始下个阶段的开发、评审通不过的要下达整改通知书，要求按时、保质、保量进行整改，直到通过评审为止。执 行过程中我们要求要加强和关键干系人的沟通，通过权力利益方格图对不同的关系人采用不同的沟通管理方式，防止因为沟通不到位为项目增加风险。 在远程影像模块的业务模型设计完成后我们组织医院影像科的专家大夫和信息中心的领导给他们汇报我们的方案，通过沟通，我们明晰了医学影像的 特点，发现了我们业务设计中的不切合实际的地方，于是及时优化了设计，将原来的影像图像推送模式改为抽取模式，得到了他们的认可。试想，如 果没有这个及时的沟通，势必会影响到将来的返工，进行影响项目的进度与成本。
4、监督和控制项目工作
在项目执行的过程中可能会出现各种偏差，采取有效的监督和控制工具可以及时的发现项目的偏差，并且进行纠偏，比如在成本和进度控制方 面，笔者采用挣值管理和预测技术，项目初期我们每半月，后期每周我们会根据项目绩效数据进行分析、计算，根据计算得出的CV、SV和CPI、SPI的值， 进行项目成本和执行情况分析，对于出现的偏差情况，及时采取纠正和预防措施。
5、整体变更控制工作
项目开发的过程中客户的需求经常又会变更，为了防止频繁的变更对项目进度等带来的不利影响，项目的初期我们就成立了由医院主要科室主任， 信息科技术专家，卫计委信息处相关负责人组成的变更控制委员会CCB。牵扯到项目基准的变更需要都要经过严格的变更控制流程，保证只有批准的变更才 能得以执行，从而防止进度、成本、范围的失控。
6、项目收尾
2018年9月30日系统通过初验并上线试运行，在试运行一个月后，我们组织相关干系人召开了项目验收会议，进行了系统的正式验收和移交工作。 系统交付后，笔者组织项目团队整理了项目的文件，评估项目完成的情况和质量，总结了项目整体管理活动中的经验和教训，除安排了两个专业的运维人员 外，遣散了其他项目组成员。最后把合同和项目文件一并交公司归档。
三、项目总结
综上所述，通过以上几个方面对项目进行整体管理，使该项目的范围、进度、质量、成本等方面得到了有效控制，保证了该系统顺利上线运行，运行 至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省医领导的一致好评。但是回顾起来还是存在一些不足之处的，在跟客户一起召开项目评审会时我们的项目人员表现 出沟通能力不足的问题，需在今后加强锻炼，注意培养和改进。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足，查找原因， 努力改进，更好的服务于项目管理工作。
# 质量管理
摘要：
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该系统包括远程会诊、双向转诊、远程病理、远程影像、 远程心电、远程教学等6大模块。该系统覆盖全省56家县级“二甲”综合医院，实现“省医”优质资源的共享，持续提升基层医院医疗服务水平 。项目总投入386万， 历时13个月，在2018年9月底通过医院的正式验收并顺利上线运行。
本文结合本人项目实践，以此项目为例探讨大型复杂项目的整体管理在项目实施过程中的重要性，首先论述项目整理管理的基本过程及各过程要完成的 主要工作，然后再阐述整体管理过程中采用的技术、方法和取得的效果，最后结合实际项目经验，谈谈笔者在整体管理过程中的经验和体会。
正文：
一、项目概要
2017年8月，笔者参与了东部某省人民医院的“智慧诊疗云平台”系统的建设，并担任项目经理。该医院是该省最大的三级甲等综合医院，年门诊量300万 人次，年住院病人近20万人次，而且每年就诊量都在以十个百分点的速度增加，医院的综合承载能力已接近极限。在省卫计委的大力支持下，该院决定进行“智慧 诊疗云平台”建设。
此项目共投入386万元，建设周期从2017年8月8日至2018年9月30日止，历时13个月。考虑到易维护性和易扩展性采用三层B/S架构，为便于对接，用编 程语言使用java，数据库使用oracle 11g，用rational rose进行uml建模，load runner 进行系统测试。项目主要建设内容包括“远程会诊、双向转诊、远程 病理、远程影像、远程心电、远程教学”6大模块，该系统涉及的会诊视频设备和病理扫描设备外包，提供统一的接口，然后集成到系统之上。最终把该系统部署在 该省卫计委的医疗云平台之上。
笔者所在的公司虽然在医疗应急指挥软件项目有所积累，但团队成员普遍缺乏诊疗系统平台建设的经验，此外由于项目复杂，除了“省医”外，还涉及全省 56家二级“甲等”综合医院，这无疑增加了项目的开发难度和风险。项目涵盖病人就诊过程中的所有信息，系统可靠度要求高，任何一点瑕疵都可能关乎人的生命健 康，因此在本项目中，质量管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理，除了对其他项目管理领域进行严格的管理、控制外，特别把主要精力放到了项目的质量 管理和控制，采取PDCA方法持续改进质量，通过评审方法确保项目质量，避免由于前期工作考虑不周引起后期的频繁返工、非一致性成本过大的情况。
二、项目的质量管理过程、方法和效果
项目的质量管理是项目管理中的重要组成部分，项目质量既包括产品质量，也包括项目管理质量和工作过程质量，对于项目来说，质量影响是恒久远的，在 项目实施过程中，为了保证项目质量符合要求，需要开展质量规划、质量保证、质量控制等一系列管理活动。
1、制订符合项目特点的、科学的质量管理计划。
我利用公司以往项目累积的组织过程资产，根据项目的章程、项目的范围基准、成本基准和进度基准与公司的项目管理质量方针，详细制定了质量管理计划， 在质量管理计划的同时，充分考虑项目干系人的要求，我们项目组请来了和我公司合作多年的风控专家分析项目存在的风险，并制定风险应对方案，确保项目质量。
质量计划编制完成后，我们召集高层经理、院方项目小组等相关干系人对质量管理计划进行了评审。评审工进行了3天，通过评审我们把各位干系人关于项目 质量标准和要求的的意见归纳整理并对质量管理计划进行了完善。
2、严格进行质量保证工作，确保项目质量。
作为项目过程控制的重要工作，质量保证应该时刻牢记于每个质量人员的心中，贯穿于整个项目的生命周期。要保证项目的质量，只有计划是不行的，还必须 在组织层面上给予充分的支持，因此根据项目质量计划要求，考虑到省医这个项目的重要性、责任性，公司给我们配备了经验丰富的专职QA人员，他们在项目质量保证 活动中重点做了以下工作。
（1）在工作过程中我们的QA人员依照适当的规程、标准，评审和审核项目的活动及其产品。项目初期每2周一次，后期根据项目进展情况进行随机调整，最长 不超过1月一次，通过《QA周报》、《QA月报》、《QA审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者进行报告。
（2）在质量保证活动中，QA人员可直接随时以书面和口头形式向项目相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便管理者能够及时在项目过程中对缺陷采用有 效的纠正措施，避免项目造成返工。例如我们需求分析阶段，由于我们对各个接入医院电子病历接口差异重视不足，导致电子病历接入平台后内容虽然完整但顺序混乱， QA人员在评审中发现这个问题后，立即以质量整改的形式向我送达了了书面通知书，接到通知后我召集了项目相关人员和关系人进行了分析，制定了结构化的病程提取 方案，最终避免了一个严重质量问题的发生。通过这次事件，项目组要求，要做到问题不解决不放过，问题找不到原因不放过，结果后QA评审通不过不放过，绝对不让 问题带到下一阶段。
我们在质量保证活动中虽然花了一定的时间和费用，但事实证明，我们严格进行质量把控，避免了因为质量把关不严造成的返工，提高了项目的实施效率和客 户满意度，产品质量提升了，项目成本反而减少了。
3、巧用工具做好质量控制。
质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的实施结果，判断他们是否符合有关项目的质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目 的质量形成于项目周期的全过程，80%以上的质量责任都在于管理不善。为了确保项目能按进度、预算高质量的完成，在本项目管理过程中，项目组队项目的质量控制是随 时都在进行的，无论是在评审过程还是在测试过程中发现的问题，我都都会用因果图来分析产生的原因。在项目进行一段时间后，在利用帕累托图，将引发质量问题的原因 由高到低进行排列，查明影响质量的主要原因，再在采取相对的措施。
本项目中我们项目组要求项目组全体成员在项目实施过程中，按照PDCA的质量环要求，实施各环节的质量控制，通过QA工程师的日程审计、开发人员间的代码互查、 里程碑的工作总结以及执行有效的测试手段，来发现项目进展中的偏差及不合格。对于超出既定标准的偏差及时用鱼骨图分析根本原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的 关键指标在实施过程中都到全面监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之后，实行阶段性的审查和评审，对于发现的问题下达整改通知书并做好整 改台账，要求责任人在规定时间内予以解决，解决后要及时进行评价和审核，通过后在台账上予以记录。
三、项目总结
综上所述，通过以上几个方面对项目进行质量管理，使该项目的质量得到了有效控制，保证了该系统顺利上线运行，运行至今用户反馈良好，得到了该省卫计委及省 医领导的一致好评。回顾起来正是因为项目期间严格的质量管控，才能取得这样好的结果。在今后的工作中，我也将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足， 查找原因，努力改进，更好的服务于项目管理工作。